doppelgaenger.ai: Transkriptionen zum Doppelgänger Tech Talk Podcast

Willkommen zum Doppelgänger Tech Talk Podcast Folge 385 am 4. September 2024. Ich bin Philipp Klöckner und telefoniere zweimal die Woche mit Philipp Klöckner. Und Pip, in der letzten Folge hast du mir erzählt, dass Nvidia vier große Kunden hätte, die wohl 50% oder so vom Umsatz aus machen. Ich habe mich gefragt, ob das nicht so ein Gefangenen-Dilemma ist zwischen den... drei Hyperscalern und wahrscheinlich Meta, weil eigentlich kann ja keiner da so richtig rausgehen. Es kann ja jetzt keiner sagen, hey, ich mache auf einmal keine Investitionen mehr in die großen, schönen Nvidia-Chips.

Ja, also erstmal ist das ein großes Geheimnis, wer die großen Kunden sind von Nvidia, die die Hälfte des gesamten Umsatzes machen. Aber ja, es sind wahrscheinlich die großen Hyperscaler plus Meta, eventuell CoreWeave, eventuell, nee, die Chinesen können nicht so viel rausgeben. Man hat gerade herausgefunden, dass Microsoft alleine wohl 20% ist, oder? Ich habe es gerade rumgeschickt, aber ich glaube 20%. 19%. 19% macht Microsoft alleine. Ja, ich meine, das Problem ist, man würde halt relativ schnell in den CapEx, also Investitionsausgaben der großen Tech-Konzerne, sehen. Die Frage ist, doch Nvidia reportet relativ spät. Also eigentlich kannst du sagen, wenn die Big Tech Earnings rauskommen und deren CapEx, also Purchases of Property and Equipment im Cashflow Statement, also ich meine, der Markt verarbeitet diese Daten natürlich sofort und man braucht dann nicht Nvidia shorten, aber alle Analysten werden quasi auf die Big Tech CapEx schauen und wenn die nicht mehr deutlich steigern, wird man annehmen, dass auch Nvidia ein Absatzproblem bekommt. Definitiv. Ja, und warum glaubst du, dass sie in einem Hold-up sind?

Oder wie ist es gefangen in Dänemark? Naja, es ist so ein bisschen, wenn einer jetzt anfängt zu sagen, so Art Elon Musk mäßig bei Twitter, wir reduzieren jetzt radikal unsere Personalkosten, unsere Chips. So, dann werden erstmal alle sagen, die sind verrückt. Und dann werden die anderen wahrscheinlich auch nachziehen.

Ja, also A, man muss das unterscheiden. CapEx sind ja explizit nicht... Man unterscheidet ja CapEx und OpEx. CapEx sind eben die Investitionen, also Güter in der Regel. Güter, die man anschafft. Fabriken, Immobilien, Autos oder eben Chips oder Data Center. Und OpEx ist, was man braucht, um diese Assets zu betreiben. Aber das ist nur eine... Also ich glaube, die haben halt kein Interesse, das zu reduzieren, weil der Worst Case ist, also was passiert im schlimmsten Fall? Sie haben jeweils 50 Milliarden zu viel ausgegeben. Die Firmen sind aber alle über eine Trillion wert, also ob die 50 Millionen Cash vom Konto verlieren oder nicht, ist für jede dieser Companies weniger als 3% ihres Aktienkurses. Verpasst du aber eventuell die nächste große Computing-Sensation oder den nächsten größten Computing-Hype-Cycle, so wie Microsoft damals das Internet oder Meta oder Google das Mobile-Internet beinahe verpasst hätten, dann ist das sicherlich ein Trillion-Dollar-Schaden. Das heißt, es ist viel rationaler, 50 oder 100 Milliarden in CapEx zu verpulvern und eventuell falsch zu liegen oder überzuinvestieren. als das Risiko oder das Schicksal einer Trillion-Dollar-Company zu riskieren, weil man zu spät darauf ausgesprungen ist. Verstehst du? Würdest du dem folgen?

Zustimmen? Auf jeden Fall.

Das ist die Logik, in der alle operieren gerade, glaube ich. Dass sie sagen, der mögliche Schaden aus der Überinvestition ist kleiner als der mögliche Schaden aus dem Verpassen des nächsten Hype-Cycles. Nicht Hype-Cycles, sondern der nächsten großen Computing-Battle.

Und wenn einer sagt, es ist vielleicht doch nicht so ein großer Hype, dann verlieren sie halt auch alle an Market Cap. Also wenn einer jetzt sagt, ich glaube der ganzen Sache nicht mehr und wir machen hier viel Investitionen, damit zerstören sie sich ja auch ihre Bewertung. Das meine ich mit Gefangenen-Dilemma.

Wenn jetzt einer sagt, der andere ist schuld, Ja, verstehe ich. Ich glaube an diesen ganzen AI-Quatsch nicht mehr. Aber dann würden auch alle eher so 20% verlieren vielleicht. Die haben ja alle trotzdem noch ein Google, ein Meta, ein Microsoft, ein Amazon. Die haben alle sehr solide Business darunter, die alle deutlich Cashflow-positiv sind. Von daher basieren die ganzen Valuations natürlich auf AI-Hoffnungen gerade. Aber gleichzeitig ist auch das nur eher ein 20%-Verlust. Die größte Gefahr strategisch für die Leute ist tatsächlich, dass sie die nächste große Welle verpassen, glaube ich.

In einer der letzten Folgen haben wir ja klargestellt, dass du auf jeden Fall kein Unternehmer bist. Jetzt scheint das Thema wieder aufzupoppen. Und zwar reden nun alle auf der anderen Seite des Teiches über Founder-Mode. Was ist Foundermode? Fühlst du dich jetzt mehr als Founder oder weniger als Founder, nachdem du die ganze Zeit über Foundermode gelesen hast?

Nachdem du das vielleicht anfangs schon durchgelesen hast, würdest du sagen, dass ich eher im Foundermode, also Micromanagement in alle Bereiche agiere oder eher gut im Delegieren bin und andere Manager einstellen?

Du wirst weder gut im Leute einstellen, noch gut im Delegieren. Du wirst einfach gut im Solopreneur sein. Typ sein. Das würden jetzt andere anders sagen, natürlich.

Nee, das ist eine faire Einschätzung. Kann schon wahr sein. Würden die anderen Leute, die zuvor mit mir gearbeitet haben, vielleicht auch sagen.

Das weiß ich nicht mehr.

Deswegen liegen die alle irgendwo unter der Erde inzwischen.

Wir machen jetzt keine Umfrage auf Spotify, wie es so mit Pip früher war als Angestellter. Es hat damit angefangen, dass du mir heute Morgen irgendwie Nachricht geschickt hast, ob ich das schon mitbekommen hätte. Habe ich natürlich nicht. Jan hat sich dann über mich lustig gemacht, dass ich das natürlich nicht mitbekommen kann, wenn ich selbst schon Spotify von meinem Handy gelöscht hätte, weil ich die Verbindung nicht so ganz verstanden habe. Aber gut.

Plus, wir sind mitten im Sommer noch und ich im Urlaub und deswegen wird das natürlich eher eine narrativlastige Folge, obwohl wir haben am Ende eine Earnings nachzutragen, um die gebeten wurde und ein paar News doch. Aber es kann sein, dass wir ein paar News verpasst haben.

Planst du deinen Urlaub überhaupt mit Earnings?

Da ich den Newsletter noch geschrieben habe am Montagfrüh, kenne ich die Earnings der Woche. Aber ich weiß auch, dass Montag waren keine, weil Labor Day war in den USA und Dienstag waren nur langweilig und bis nachmittags eh noch keine spannende. Aber es kann gut sein, dass wir ein paar News verpassen. Ich habe übrigens schon eine neue Geschäftsidee im Urlaub gehabt. Das ist Tag 1 meines Urlaubs oder Tag 2, wenn man die Anreise mitnimmt. Alles, was ich vom Urlaub bisher habe, ist eine neue Geschäftsidee. Aber ich verrate es noch nicht. Ist zu gut, verrate ich noch nicht.

Richtige erste Klasse für die Deutsche Bahn, oder wie?

Auch, auch, auch. Ich muss mich noch ein bisschen schwanger tragen. Es hat noch nicht so viele Modes, deswegen ist es etwas, was man eher nicht verraten kann, glaube ich. Aber vielleicht verscheck ich sie später.

Stark, dieser Podcast triggert dich jetzt die nächsten zwölf Monate so sehr, dass du kein Unternehmer bist, dass du dann auf einmal anfängst, mit irgendeiner Idee komplett gegen die Wand zu fahren.

Da freue ich mich drauf. A, bin ich Unternehmer und B, triggert mich das überhaupt nicht. Ich bin tief entspannt.

Gut, zurückzufahren nochmal. Also, du hast mir geschrieben, ob ich das schon mitbekommen habe. Habe ich natürlich nicht. Dann habe ich dir einmal das Internet kurz aufgefahren und... Es kam ein Link zu Twitter mit einem kurz zusammengeschnittenen Video von dem CEO von Airbnb, was für ihn Foundermode ist oder wieso Founder so wichtig sind. Und er hat drei Punkte gesagt. Einmal die biologischen Eltern des Unternehmens. Das zweite ist, als Founder kann man halt alles machen, hat die Erlaubnis, alles zu tun. Und man hat auch das Wissen, eine Firma umzubauen. Als ich das Video gesehen habe, habe ich gedacht, so irgendwie Medientraining hat der schon mal vorher irgendwie besser drauf gehabt. Wieso bewegt er seine Hände so viel und macht so viel Mimik? Dazu kann man dann in die Twitter-Kommentare gucken.

Was stand da so drin? Also in der weniger als der Hälfte der Kommentare wird das Wort Coke nicht erwähnt.

Gut, also der macht jetzt Coca-Cola-Werbung?

Das ist eine dreifache Negation. In weniger als der Hälfte wird das Wort Coke nicht erwähnt. Wie auch immer. Ich kenne mich dabei nicht so gut aus. Weder mein Umkreis noch ich selber haben damit profunde Erfahrung. Aber die erfahrenen Ex-User sehen in seinem Verhalten Patterns von Konsum.

Ja, aber diese erfahrenen X-User verstecken sich alle hinter irgendwelchen Synonymen, haben alle kein richtiges Bild drauf und es ist wie gesagt auch X. Das Ganze wurde aufgenommen vor sechs Monaten.

Bei uns schneidet Jan meinen Schniefen ja zum Glück ständig raus. Er hat einfach keinen so guten Podcast-Producer wie wir. Sonst hätte man das Ganze an die Nase fassen und Schniefen vielleicht auch rausgeschnitten. Aber lass uns mal auf die sachliche Ebene gehen. Die Verbreitung hat es ja erst dadurch gefunden, dass Paul Graham, das ist der legendäre Gründer und CEO von Y-Combinator, also ehemals, ich glaube angefangen hat es mal als Yahoo, so Incubator, oder? Also auf jeden Fall legendärer Silicon Valley Incubator, aus dem hunderte erfolgreiche Startups wie auch Airbnb gekommen sind. Sam Ortman hat seine Wurzeln dort, aber der... Legendärer Gründer ist Paul Graham und der ist für zwei Sachen bekannt, eben als Gründer von Y-Combinator. Dann so ein bisschen in der ganzen Growth-Mindset-Geschichte steht er auch drin und dafür, dass der immer so kleine Pamphlete oder Essays schreibt. Unter seinem 90er-Jahre-Vibes-Blog paulgraham.com schreibt er wirklich ganz einfache Texte, so ohne jegliches Markup, ohne Grafiken. Und da hat er einen neuen geschrieben, der heißt Founder Mode, der stammt aus dem September 2024, also den letzten Tagen. Und da beschreibt er, wie er eben einen Vortrag von Brian Chesky gehört hat und das hat ihn offenbar, also nicht nur ihn, sondern auch viele andere schreibt er zumindest, nachhaltig beeinflusst oder zu denken gegeben. Er beschreibt quasi oder er versucht zu beschreiben, dass es zwei mögliche Modi gibt. gibt ein Unternehmen zu führen, nämlich den Manager Mode, der bestens erforscht ist durch die Betriebswirtschaft eigentlich oder die ganzen MBA-Studiengänge. Das, was du dir gerade aneignest, ist der Manager Mode. Und dann gibt es eben den Founder Mode. Und er charakterisiert das eigentlich sehr stark als, du darfst dich verantwortlich fühlen, wenn ich es richtig verstehe. Also ich glaube, Brian Chesky sagt so, also genau, die Genese ist so ein bisschen, Brian Chesky wurde mit dem Erfolg von Airbnb erklärt, Du musst einfach die besten Leute der Welt hiren und ihnen aus dem Weg gehen und sie machen lassen, also Management by Delegation. Wenn du die besten Leute hirest, dann ist das der beste Weg für die Firma und er fühlt aber, als hätte er die Firma damit quasi in eine desaströse Position gebracht oder an die Wand gefahren. Und stattdessen hat er dann entschieden, die Firma Airview Steve Jobs zu führen, der als egozentrisches Arschloch bekannt ist, kann man so sagen. Also 100% einer der besten Product und visionärsten Founder der Welt. Aber auch vom Managementstil würden, glaube ich, die wenigsten Leute sagen, dass es einfach war, mit ihm zu arbeiten. So, auf jeden Fall hat Brian Chesky quasi gelernt, dass das seiner Meinung nach der Weg ist, Verantwortung für seine eigene Firma zu übernehmen. Also Micromanagement bis ins letzte Detail zu machen. So ein bisschen auf die Strategie so anzupassen, dass alles, was über seinen Tellerrand fällt, kann nicht gemacht werden. Also entweder muss er sich selber darum kümmern oder sie sagen, sie machen es lieber nicht, bevor sie es ohne das Micromanagement des Founders machen.

In Hamburg heißt das Management wie bei Vielmann.

Wie bei Vielmann? Ja. Okay, was gelernt. Der ist auch ein Faunamo, vielleicht hat er das eigentlich erfunden, das ist nur noch nicht bis ins Silicon Valley vorgedrungen. Ich würde auch sagen, dass viele deutsche Familienunternehmen genauso geführt werden. Nicht nur Familien, auch große deutsche Tech-Konzerne, die ein eher familiäres Umfeld haben, sind bekannt dafür, ähnlich geführt zu werden, glaube ich.

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Genau, das ist so ein bisschen der Hintergrund. Jetzt wird es natürlich kontrovers diskutiert, gefühlt, vielleicht auch ein bisschen dem Sommerloch geschuldet, aber kennt TwitterX und das Silicon Valley gerade kein anderes Thema als Foundermode, ja oder nein? Ich glaube, relativ klar ist, dass im Namen des Foundermodes, lustigerweise viele Leute haben einen Konsens, nämlich dass Dieser ganze Founder-Mode, selbst wenn man den unterschreiben würde, wofür es glaube ich gute Gründe gibt, das zu bejahen, spätestens dann unlustig wird, wenn die ersten sozusagen Suit-CEOs in zwei Wochen anfangen, LinkedIn-Posts darüber zu schreiben und dass irgendwelche klassischen Manager glauben, sie müssen jetzt in den Founder-Mode gehen. Das funktioniert genau so ein Problem. Gründe nicht. Aber findest du das prinzipiell eine sinnvolle Sache oder eher nicht? Was sind deine Erfahrungen als Mehrfachgründer und Beteiligter an vielen anderen Gründen?

Was würdest du dazu sagen? Erstmal würde ich mich nicht als so ein Gründer...

Du bist ja Unternehmer. Im Gegenteil zu mir bist du ja Unternehmer und deswegen möchte ich hier auf deine Expertise gerne zurückgreifen.

Das ist schon viel zu lange her und auf meinem Cap-Table war auch viel zu wenig. Also ich würde jetzt nicht sagen, dass ich so ein Unternehmer bin wie er. Als ich das Video das erste Mal gesehen habe, habe ich gedacht, ja, verstehe ich, aber es hört sich auch so ein bisschen an, wie dass er auf jeden Fall denkt, dass er der einzige CEO für den Laden ist und ob er sich vielleicht ein bisschen bedrängt fühlt, dass er vielleicht doch nicht die richtige Person dafür ist, um die Firma auf das nächste Level zu heben. Und ich finde die, also in verschiedenen Phasen, du könntest ja Snowflake als Gegenbeispiel nehmen, Snowflake wurde gegründet und dann ist da irgendwann jemand rein, dieser holländische Frank, der das Ding dann zum IPO gebracht hat und Von dem wahrscheinlich viele sagen würden, hey, das war halt einer von diesen krassen CEOs, der das Unternehmen aufs nächste Level gesetzt hat. Und ich verstehe das, dass du halt als Unternehmer emotionaler vielleicht mehr machst als Manager. Vor allem, wenn du halt kurze Phasen hast. Also im Corporate Startup hat mich das wahnsinnig gestört, dass Leute das halt gesehen haben als einen Schritt im Karriere-Schritt. Man geht zwei Jahre dorthin, dann lernt man so ein bisschen Corporate Startup, ein bisschen mehr hemdsärmlich, ein bisschen agiler und so weiter und dann geht man halt auf das nächste Level. Das funktioniert oder habe ich damals irgendwie nicht so ganz verstanden, weil ich gedacht habe, hey, wir haben hier eine Mission, wir haben hier ein Produkt und das muss irgendwie zum Fliegen gehen. Und das hast du halt als Unternehmer, Unternehmerin, hast du ein wesentlich höhere Leidensdruck oder halt auch wirst du viel mehr bewegen als jemand, der halt sagt, okay, ich habe hier einen guten Abschluss, ein gutes Netzwerk vielleicht in dem Unternehmen und ich mache das jetzt, um dann den nächsten Schritt zu gehen. So und ich kann schon verstehen, dass du in einer gewissen Phase so in den ersten zehn Jahren brauchst du halt Leute, die das halt maßgeblich nach vorne ziehen und das sind dann meistens die Founder. Aber geht das nach dem IPO auch für immer so weiter? hat sich die Firma jetzt, also an der Börse hat sie sich die letzten 10 Monate jetzt nicht so wahnsinnig gut entwickelt, obwohl der Founder so wahnsinnig viel geändert hat.

Ja, das ist so ein bisschen die Frage, wie lang kann das funktionieren? Also bis zu welcher Größe kann das eigentlich gehen? Also kannst du ein Unternehmen so simpel halten? Und ich glaube, das ist eigentlich sehr verführerisch. Also ich fände es super spannend, wenn du ein Unternehmen hast, was mit einem Produkt so groß werden kann, dass es gleichzeitig so unterkomplex bleibt, dass du es allein führen kannst. Sagen wir mal, Google hätte einfach nur die Suche gehabt und die Suche ist so profitabel, so schnell wachsend, so skalierbar mit ein paar Sprachen, dass du mit dem Produkt ewig wachsen kannst. Dann wäre das, glaube ich, ein super sozusagen Founder-led Unternehmen. Aber gleichzeitig musste Google eben ganz viele Sachen machen, um sich zu diversifizieren oder strategisch zu verteidigen.

Aber lass da mal bleiben. Hätte Google das überhaupt machen müssen? Hätten sie nicht einfach sagen müssen, wir machen nur Suchen und die machen wir verdammt gut?

Ich glaube, dass Googles vertikale Integration, also dass sie sich mit Android, mit Chrome, mit Analytics, mit AdWords, mit dem Display-Netzwerk, mit YouTube beschäftigt haben, dass das strategisch alles furchtbar schlau war. Also man hätte mit Search wahrscheinlich schneller wachsen können, ein bisschen hätte weniger Ablenkung gehabt und eine viel höhere Marge vor allen Dingen. Also hätte man sich diesen riesen Corporate-Apparat und das Ganze drumherum nicht geleistet, also Android und Chrome und so was, Analytics ist ja alles nur Cost-Center, wenn du so willst, Dann wäre das das einfachere und profitable Unternehmen, aber sie hätten deutlich weniger Modes. Also das, was sie gebaut haben nebenbei, das ganze Display-Netzwerk und so, das sind alles sehr, sehr tiefe Modes und ich glaube, das wäre schlau. Interessanterweise ist Google ja ein Unternehmen, das nicht so richtig Founder-Mode gemacht hat, sondern das den Inbegriff eines Managers eingestellt hat, nämlich Eric Schmidt als Chairman, der Großteil der und Marissa Mayer von, ich glaube, Yahoo weggeholt hat. Und hat damit eigentlich zwei absolute Manager geholt, die den Gründern so ein bisschen den Rücken freigehalten haben und die Organisation geleitet haben. Das ist, glaube ich, schon mal ein Fehler an der ganzen Hypothese, dass es nur Founder-Mode und Manager-Mode gibt. Die erste Frage, die du dir stellen kannst, ist eine Kombination aus beidem nicht gut. Also kannst du dir nicht alles, was nervig ist, oder was typische COO-Aufgaben, operatives Geschäft, Das ganze Legal-Kram, das ganze Advertiser-Business.

Und kannst du das nicht auslagern und damit den Gründern und Visionären, ich argumentiere und schniefe gerade so ein bisschen wie Brian Chesky, muss dir noch ein bisschen mehr an die Nase fassen.

Ja, genau. Versuche ich zu vermeiden. Versuchst du damit, nicht so ein bisschen den Gründern den Rücken freizuhalten und sie eben auf Produkt und Visionäre arbeiten? Ich glaube, das hat Google gemacht. Ich glaube, das hat Meta sehr gut gemacht. In dem Fall war es nicht Eric Schmidt oder Marissa Mayer, sondern Sheryl Sandberg. Ich glaube, Mark führt die Firma wie ein Founder-led-Business. Und gleichzeitig hat er aber mit Alex Schulz oder Andrew Bosworth, Sheryl Sandberg vor allen Dingen als CEO, genau die Leute, wo man sehr gut sagen kann, er hat die besten Leute geheirat, die er selber managen kann und trotzdem halten sie einen Großteil des operativen Geschäfts so ein bisschen vom Rücken und trotzdem würde ich ihm zutrauen, dass er dann auch relativ stark durchlenkt. Teilbar ist auch. Die andere, ich glaube, also es gibt, was ich sagen würde, es gibt schon mal nicht mal so eine klare Schwarz-Weiß-Antwort, eins richtig oder eins ist falsch. Du könntest jetzt sagen, Nvidia ist ganz klar ein Founder-Mode-Business. Jensen hat 60 Direct Reports, so wenig Mittelmanagement wie möglich, gilt als super Micromanager und macht das offensichtlich sehr erfolgreich und hat eine sehr agile Company, die sehr gut auf die jüngsten oder immer wieder die jüngsten strategischen Herausforderungen vorbereitet ist, geschaffen. Großen Respekt davor, 3 Milliarden Euro. 3 Billionen Dollar Business. Ich glaube Microsoft könnte man sagen, ist der Mix aus allen drei, ist unter Bill Gates unheimlich groß geworden, hat mit Steve Ballmer dann alles erfahren, was an einem Manager-led-Business falsch laufen kann und hat mit Satya jetzt zwar auch irgendwie eher einen Corporate-Soldaten, aber einen, der das sehr gut gemacht hat, also den Beweis angetreten hat, dass auch Manager-led-Businesses sehr erfolgreich sein können. Gleiches gilt vielleicht für Google auch mit Sundar Pichai, der zuletzt übernommen hat. Wobei sich da mit dem AI-Thema auf einmal die Founder wieder einmischen, neuerdings. Also alles nicht so schwarz-weiß. Du kannst gute und schlechte Leute hiren, glaube ich. Das ist schon mal das Einzige. Andere ist, wo ich Brian Chesky auf jeden Fall recht geben würde, dieses mit dem, er sagt ja, der Gründer hat das Recht quasi, so ein bisschen Micromanagement und Founder-Led-Business zu machen, also sich in alle Bereiche einzumischen und die mehr oder weniger selber zu übernehmen, weil er der biologische Vater oder die biologische Mutter dieses Babys-Startups ist. Und ich glaube, das ist insofern richtig, dass Startups ja in der Regel darauf basieren, zumindest nach Silicon Valley Tradition und Logik, dass du der eine Contrarian but right bist. Also du hast eine konträre Ansicht, du siehst was, was niemand anders sieht, wo jeder sagen würde, du liegst falsch. Und die Geschichte prüft dich oder die Geschichte beweist, dass du richtig liegst. Also du siehst was, was keiner anders sehen will und dann hast du ausgerechnet recht damit. So kann man den Erfolg von ganz vielen großen Businesses erklären. Von Uber, von Airbnb, vielleicht von Search und so weiter. Und ich glaube, wenn man davon ausgeht, dass du als einziger was gesehen hast, was alle anderen für falsch hielten und dann ist das richtig geworden... dann könnte man daraus schon ein bisschen auch ableiten, dass kein anderer dieses Business so gut versteht wie du. Wenn bis vor zwei Jahren noch alle glaubten, was du machst geht gar nicht oder es ist Unfug, dass Leute auf anderen Leute Couchen schlafen und dass das an einem Vertrauensproblem immer scheitern würde und das niemals eine bessere Experience sein könnte als ein Hotel. Wie soll jemand das besser managen als du, wenn die Leute bis vor zwei Jahren noch nicht mal dran geglaubt haben? Ich glaube, das ist eine Das gibt zumindest diesem Konzept so ein bisschen Rückenwind oder könnte eine Erklärung sein. Wenn du was per se was Neues, wenn du disruptiv, und Airbnb ist ja disruptiv, wenn du was Disruptives, Neues baust, wie soll jemand das besser verstehen, als du, der das quasi erfunden hat? Airbnb gilt ja als Beispiel von Category Design. Creation auch. Und wenn du eine neue Kategorie kreierst, dann könnte man sagen, kannst auch nur du verstehen, zumindest bis es irgendwie besser erforscht ist, wie die genau funktioniert. Oder vielleicht einer der frühen Angestellten oder so. Aber dass du einen externen Manager hirest, ich glaube, was nie funktioniert ist, du baust eine Airbnb und hirest dir dann einen Marriott Manager, also einen Hotel Manager oder irgendeinen Hospitality Manager. der das dann größer macht und führt. Du könntest sagen, im Advertising-Market hat genau das funktioniert für Google und Facebook. Oder bei X siehst du aber, dass das auch nicht funktioniert. Wobei, das würde ich nicht mal der Linda Ciccarino anrechnen, sondern das ist einfach ein besonders schwerer Fall. Aber Von daher folge ich der Hypothese, dass wenn nur du wirklich verstehst, wie dein Baby funktioniert, dann macht es vielleicht auch Sinn zu micromanagen. Weil es einfach so eine einzigartige Kombination ist.

Oder ist das Unfug? Ich habe mir gerade so ein bisschen das C-Level angeguckt von Airbnb. Das sind halt Ex-Leute von Amazon, Ex-Leute von Walt Disney und von Apple.

Kommt jetzt, müssen wir jetzt die Position dazu sagen, um das zu beantworten.

Ja, zum Beispiel Operations Executive und Board Director ist zum Beispiel die ehemalige Vice President Operations von Apple. Und die Head of Hosting ist halt 15 Jahre bei Walt Disney gewesen.

Wahrscheinlich bei der Parks Division. Entertainment Parks. Mhm.

Freuen die sich jetzt so sehr, dass Brian sie wahnsinnig viel challenged? Wahrscheinlich schon. Aber langfristig macht es Sinn. Kannst du die Teams so gut managen und wirklich das Maximale rausholen? Wahrscheinlich schon, je aktiver der CEO und Founder dort drin ist. Ich meine, bei Marc scheint es ja auch so zu sein. Wenn der irgendwie Lust auf ein Thema hat, bei Facebook, bei Meta, und du zufällig ein Entwickler, eine Entwicklerin bist, die auf dem Thema sitzt, das eher spannend findet, dann ist da auf einmal eine andere Art des Arbeitens.

Ja, aber das ist zum Beispiel auch eine Sache, wo ich Sympathie für habe. Ich habe früher zu meinen Rocket-Zeiten immer so einen Vortrag gehalten, dass ich glaube, der schwirrt bestimmt noch irgendwo hinterher drum, dass ich glaube, dass Wachstum entsteht nicht aus sozusagen viele Sachen besonders gut machen, sondern aus Reduktion auf ganz und es gibt es ja auch im Meta-Kontext zum Beispiel dieses Ruthless Prioritization Mantra. Also ich glaube, Wachstum entsteht dadurch, dass du dich auf wenige Sachen konzentrierst und dass du sagst, Der Mental Scope des Founders ist quasi unser Horizont, was wir machen können. Er sagt ja relativ klar, wir können nur so viel tun, das sagt quasi Jensen Wang mehr oder weniger mit seinen 60 Reports, was schon mal absurd ist, aber auch Brian Chester sagt, wir können nur so viel tun, wie ich selber quasi mitverantworten und managen kann. Und ansonsten können wir es nicht tun, weil ich niemandem das anvertrauen kann, sonst stirbt diese Firma darunter oder entstehen wieder desaströse Sachen. Und ich glaube, prinzipiell ist es schon mal Gar nicht so dumm zu sagen, dass alles, womit ich mich mental nicht beschäftigen kann, weil es meine Kapazität überschreitet, kann nicht wichtig genug sein. Vielleicht sind einfach jedes Quartal nur fünf bis zwölf Sachen wirklich wichtig oder jedes Jahr nur 20 Sachen insgesamt wichtig. Und sich dazu fokussieren halte ich prinzipiell, also insbesondere bei Startups und Wachstumsunternehmen, für vollkommen richtig. Ich glaube, wenn du bei der Größe bist, wo Airbnb in Wien heute ist, dann musst du schon auch mal sagen, mit dem Thema Pricing muss sich da vielleicht das CEO beschäftigen wirklich oder ist das nicht was, wo man einfach auch Top-Experten ranlassen kann oder so. Oder mit dem Thema regulatorisches Umfeld oder irgendwie. Ich glaube, es gibt irgendwo eine Größe, wo das aufhört. Aber prinzipiell finde ich es erstmal gut, und ich habe das mal selber erlebt bei Airbnb. Ich hatte mal ein Gespräch mit Airbnb. Da ging es so ein bisschen um die Wachstumsstrategie und man muss ja sagen, bis heute ist Airbnb im SEO noch schlechter als zum Beispiel deutlich kleinere Plattformen wie Home2Go. Also wir schlagen die in den meisten europäischen Ländern bei der Google-Sichtbarkeit noch deutlich. Bis heute, was nicht zu erklären ist, also nur durch schlechtes Management zu erklären ist. Also durch Vernachlässigung dieses Marketingkanals, relativ klar. Ich habe mal mit jemandem gesprochen, dass man das auch sehr einfach lösen könnte, theoretisch. Gerade zu der Zeit gab es also einen Umschwung, wo sie gesagt haben, das Thema SEO hat keine Priorität mehr bei uns, sondern wir kümmern uns um die Guest Experience und sozusagen der Kanal Referral. Also jemand hat einen guten Aufenthalt bei Airbnb gehabt und spricht positiv über seine Erfahrungen, ist für uns wichtiger am Ende. als das Thema SEO. Und dazu kann man definitiv zwei Sichtweisen haben. Ich glaube, einerseits als Gründer würde ich sagen, absolut ist die Kundenerfahrung zehnmal wichtiger als irgendein Marketingkanal wie SEO, egal wie groß und günstig der ist. Und andererseits würde ich sagen, ein Marketingkanal, der quasi 95% Deckungsbeitrag hat, komplett zu vernachlässigen aus fast ideologischen Gründen, ist gleichzeitig auch der größte Fehler der Welt. Weil du kannst, alles was du tun musst, ist eigentlich irgendwie ein Growth-Team aufsetzen. Das können 10, 12 Entwickler sein, in dem Fall oder Entwicklerin. Ein Produktmanager und eine Person, die Ahnung von SEO hat. Und du könntest zig Millionen an zusätzlichen SEO-Umsatz für Airbnb schaffen. Und ich würde dir bis heute noch nicht sagen, was ich, also im Zweifel würde ich sagen, Irgendwie Produktthemen, Conversion, Retention, Use Experience ist wichtiger, auch wichtiger als SEO. Und trotzdem blutet einem natürlich das Herz, wenn jemand Geld einfach auf der Straße liegen lässt. Aber wenn du sagst, ich kann das nicht managen, wir haben ehrlich gesagt, und das stimmt glaube ich auch, gar keine Expertise darin. Wir wissen gar nicht, wie es richtig gehen würde und wir haben das Vertrauen verloren, weil wir immer wieder den Falschen leuchten. Und das ist, so fängt sein Artikel ja so ein bisschen an, sowohl der Artikel von Paul Graham, als auch das Interview, glaube ich, mit Brian Chesky. Dieses ganze, hire die besten Leute, die besten Berater und so, das kommt halt so von externen Input. Deine VCs schicken dir alle ihre sogenannten Experten ins Haus und sagen, du musst jetzt den hiren und den Growth Manager und den Experten, der hier war vorher bei TripAdvisor und der war vorher bei XP und mit dem musst du mal reden und der hat irgendwie Cars on Sale hochgebracht oder was auch immer. Und dann siehst du, das bringt auch ganz oft nichts und defokussiert nur die Company. Weil du denkst, du kannst das SEO verdoppeln, dann ist die Hälfte der Entwicklung ein halbes Jahr beschäftigt und dann passiert eventuell nichts, weil dann doch die falsche Person ist. Das passiert ja auch manchmal, weil die Company-Culture nicht dafür passt. Und ich glaube, da geht auch einfach viel Vertrauen verloren. Und ich glaube zum Beispiel, wo sie... was vielleicht auch ein Event war, was diese Bewegung oder dieses Denken geprägt hat, ist auch die Expansion von Airbnb, die sie an ganz komischen Konstrukten so gemacht haben, mit so Kooperationen mit, ich glaube, VCs oder extern so Entrepreneurs in Residence oder so, die die Länder aufgebaut haben. Auch das wirkte auf mich relativ erratisch und ehrlich gesagt in den ersten, also sowohl damals mit Wimdu als auch mit Home2Go später, Das war nie eine große Challenge, Airbnb nochmal im Marketing zu challengen, sowohl im Paid-Marketing als auch im organischen. Ich würde Ihnen immer attestieren, dass Sie das beste Produkt am Ende und das beste Inventar haben auf der Welt. Also abgesehen von Humpty Co., die natürlich noch alle anderen Anbieter mit vereinigen. Aber das heißt, Sie haben eigentlich beste Voraussetzungen und bis heute machen Sie, glaube ich, relativ Schlechtes. Ich glaube, Performance-Marketing haben Sie inzwischen jemanden gefunden, der das ganz gut für Sie macht, ein externer Partner, soweit ich weiß. aber der auch eher aus dem deutschen Performance-Marketing-Umfeld kommt. Aber ich glaube, insgesamt lässt man bei dieser Fokussierung auch viel auf der Straße. Man kann mal sagen, wovon hängt es ab? Ich glaube, es hängt von der Personality des Gründers ab. Die Gründer, die überhaupt erstmal so weit kommen, muss man auch überlegen, wer kommt überhaupt erstmal? Also irgendwie drei Viertel der Gründer schaffen es gar nicht bis zur Series D. Entweder weil die Firma pleite geht oder weil sie vorher gefeuert werden. Das heißt, es hängt von der Personality des Grundes ab. Es muss erstmal jemand sein, der auch wirklich smart ist, der sich in viele Sachverhalte schnell reindenken kann. Davon gibt es gar nicht so viele. Dann hängt es vom Stage der Company ab. Ich glaube, irgendwann wird eine Firma so groß, dass es zunehmend schwerer wird, zu sagen, ich vernachlässige ganze Bereiche, die in dem Incumbent-Modell oder dem Nicht-Disruptions-Modell aber klassisch werden. Und dann hängt es auch davon ab, ob du erratisch, und ich meine Brian Chesky, with all due respect, aber der war halt nicht irgendwie Top-Jurist oder MBA, sondern Designer vorher. Und wenn du dir von, höchstwahrscheinlich, also ich würde annehmen, höchst talentiert, Aber wenn du dir dann natürlich von allen Leuten reinquatschen lässt und dir irgendwelche Suits da sozusagen ins Unternehmen drücken lässt, die irgendwas machen und du kannst die vielleicht, vielleicht ist auch, weißt du, einfachste Variante wäre auch, vielleicht ist es auch einfach schlechter, Leute zu managen. Und deswegen musst du das selber machen. So kannst du auch sagen, dass diese ganzen Typen einfach schlecht darin sind, Corporate Environments zu navigieren oder Leute zu managen. Deswegen glaube ich, ist alles nicht so schwarz-weiß. Aber ich würde sagen, dass die erfolgreichsten, talentiertesten Gründer gut damit waren, sich auf wenige Dinge zu fokussieren und sich dort auch aktiv einzumischen. Weil was man schon sieht, ist, dass Hands-off-Sachen, wenn du nicht wirklich die besten Leute hirest und nicht wirklich gutes Management an Tag legst, dann ist es auf jeden Fall der sicherste Weg, die Übersicht zu verlieren, Qualitätsstandards zu verlieren, im schlimmsten Fall die Kultur zu verändern, ohne es zu merken. Das war jetzt viel geredet. Sorry. Möchtest du noch was hinzufügen?

Ne, ich habe hier eine Liste gehabt und eigentlich alles abgehakt, was du gesagt hast. Das Einzige, was man vielleicht noch sagen kann, und das geht zu diesem Punkt zurück, als Designer... halt diese Finanzierungsrunden und alles zu nehmen und die waren ja auch immer so positioniert mit, wir wissen nicht so, also so ganz genau, was wir hier tun. Also es waren ja drei Designer, die gestartet haben Die Geschichte so ein bisschen mit, es war irgendwie ein Zufall, dass das funktioniert hat und dann sind sie halt zu den Posterboys von dieser Bewegung gekommen. Und sie wurden ja von allen Seiten dann sehr schnell belagert, kopiert und so weiter. Die müssen schon eine wahnsinnig große... Wachstumskurve auch persönlich gehabt haben, um das überhaupt mitzugestalten. Und jetzt im Nachhinein denkt er halt so ein bisschen so, hey, hier links und rechts gab es so die ein oder andere Person, die halt einen sehr seriösen Eindruck auf mich gemacht hat und jetzt im Nachhinein habe ich gelernt, hätte ich mal lieber weniger auf die Person vertraut oder weniger auf die Person gehört.

Genau, genau. Und das finde ich super spannend, dass Also, wie gesagt, höchsten Respekt dafür, wie weit die es gebracht haben. Also allein, um das erste Geld zu raisen damals oder die zweite Runde zu machen oder am Ende wirklich die großen Runden. Du musst ja attestieren, dass sie es gegen allen Gegenwind sehr wert gebracht haben. Die waren fast pleite zwischendurch, mussten diese Müsli-Packungen verkaufen oder Cereal-Packungen verkaufen und so weiter. Aber sie haben was gebaut, was aus Design-Sicht schlau war, was niemand glaubte, was man braucht. Eine neue Kategorie, die sie geschafft haben. Sie haben die gut gemanagt am Anfang. Und was dann immer so lustig ist, ist dann, dann bekommst du halt Investments und diese Board of Directors und so und auf einmal quatschen die Leute in dein Business rein und empfehlen dir, hire mal den für Operations und hire mal den für das. Und das finde ich so ein bisschen lustig an dieser VC und Board Logik. Dass VCs in Leute investieren, die sie glauben, also du musst ja als VC glauben, das ist ein absoluter Outlier, der den einen Home-Run-Fund-Returner schlägt und dann hast du trotzdem Boards, die teilweise bei Firmen so stark ins Business reinreden, das heißt, warum investierst du denn in Leute, um ihnen dann zu erzählen, wie sie ihr Business machen sollen? Und ich glaube, das ist bei Airbnb am Anfang einfach ein bisschen passiert, weil man gesagt hat, das sind die Designer-Guys, die sind mit dem Clown-Car in eine Goldmine gefahren und jetzt zeigen wir denen mal, wie man mit irgendwie Executives das Business richtig läuft. Und ich glaube, das ist fast immer die falsche Entscheidung, sondern ich glaube, man sollte sehr stark versuchen, in die richtigen Leute zu investieren, wenn man glaubt, man hat die richtigen getroffen. Dann sollte man sich auch, also man sollte natürlich, wenn jemand fragt irgendwie, gib mir mal den besten Payment-Spezialisten oder Pricing-Spezialisten oder Hospitality-Optimierer oder Performance-Marketing-Guru oder so. Klar sollte man auf Nachfrage irgendwie helfen als VC. Aber umgekehrt, als Board quasi dem Business immer wieder zu erzählen, wie man glaubt, dass das Business laufen sollte, Ja, wenn man das Board gut managt, kann das natürlich eine sehr fruchtbare Unterhaltung werden. Aber ich kenne, glaube ich, so viele Situationen, in denen das komische Blüten treibt. Also wo am Ende du quasi Leuten, die die Fähigkeit, Fauna zu sein, eigentlich komplett absprichst auch.

Also müsstest du doch auch eigentlich deinen Advisor und so, Boardmember... bei dir rausstreichen. Du bist der Tech-Analyst und richtige Empfehlungen kannst du halt nie wirklich geben.

Aufsichtsratsung ist eine regulatorische Funktion, die sich idealerweise mit fachlichem Knowledge verbindet und sicherlich spielt beides auch eine Rolle. Aber das dränge ich der Company ja nicht auf. Also ich irgendwie halt in meiner Funktion als Aufsichtsrat versuche ich zu schauen, dass niemand in den Knast geht. Das war bisher kein großes Problem. Ich challenge die Strategie, will wissen, ob sich jemand alle Gedanken darüber gemacht hat, die ich mir machen würde und in der Regel ist das der Fall. Und ich sage niemandem, wie er die Firma zu führen hat. Ich überlege eher, hat jemand sich alle Fragen gestellt, bevor er eine Strategie selber entwickelt hat, würde ich jetzt so charakterisieren, in den allermeisten Fällen zumindest. Und ansonsten als Advisor bei Wachstumsunternehmen, da geht es ja um sehr konkrete Fälle, dass jemand sagt, wir haben eine Schwäche im Performance-Marketing oder im SEO oder der Content-Strategie oder so und wir suchen aktiv nach Hilfe und dann kann ich die anbieten. Und ich meine, ich challenge auch gerne die Streit, wenn jemand das will. Ich glaube, dass es gesund ist, einen Sparring-Partner zu haben. Was ich glaube, was nicht gesund ist, ist, dass irgendwie drei Dudes, und auch das sagt Paul Graham übrigens in seinem Post, dass insbesondere VCs, die selber noch keine Founders waren, und ich meine, ganz ehrlich, wir gehen mal an einen virtuellen Boardroom, der irgendwo existiert in Deutschland, im Silicon Valley, in UK, in Frankreich oder auch in Asien. So. Da sitzen irgendwie zwei VCs, da sitzt ein Corporate VC vielleicht, der vorher irgendwie bis in der Firma gemacht hat. Dann sitzt da irgendein anderer VC, der noch nie eine Firma selber gegründet hat, weil er vorher aus dem Banking kommt. Und dann sitzt ein 23-jähriger Junge da, der gerade aus einer Uni gestolpert ist und das ist sein erster Deal, in den er sich irgendwie reingemogelt hat. Und die Leute erzählen dir dann, wie du deine Firma zu lenken hast. Und das würde ich sagen, muss man sich genau überlegen, ob das schlau ist. Also, was heißt, ob das schlau ist? Die Frage ist, wenn die am Ende glauben, sie sind besser darin, die Strategie zu machen, haben sie dann in die richtigen Founder oder Founderin investiert.

Oder wollen sie einfach auch mal was im Meeting sagen und sagen deswegen was im Meeting. Also es ist so ein bisschen die Beschäftigkeitstherapie von den Leuten, die halt dort drin sind. Ich finde es immer so krass, wenn VCs oder Investoren sagen, wir haben das gemacht. Also mit die Firma, in der sie investiert sind. Sie haben irgendwie ein Prozent oder weniger und sagen dann so, ja, wir haben das so und so gemacht. Ja, nee, Operations und alles haben irgendwie andere Leute gemacht. Ihr hattet einmal im Quartal so ein Meeting, wo ihr da so ein bisschen euch das Reporting gegeben habt und irgendwie ein, zwei dumme Ideen hattet. Ach ja, wir sollten mal ein bisschen den Tampel größern.

Ja, wir könnten die großen fünf unnützesten Boardmember mal machen. Also Nummer eins ist der der Typ oder die Boardmemberin, die immer sagt, bei Firma XY, die zufällig ihr erfolgreichstes Investment ist, machen wir so. Und das ist so, du hast einen Hammer und jedes Problem wird ein Nagel. Aber du sagst, du bist im Board jetzt von Airbnb und sagst, bei Uber haben wir das so gemacht, bei, was war da vorher noch erfolgreich, weiß ich nicht, bei Facebook damals haben wir das so gemacht. Und du quatschst einfach Jeder Firma die gleiche Strategie, die einmal funktioniert hat, auch, weil du jedes Problem als vollkommen ebenbürtig ansiehst. Das ist schon mal extrem toxisch. Dann Nummer zwei sind die Leute, wobei man sagen muss, ganz oft ist natürlich auch eine wichtige Arbeit, das Board gut zu managen, also dass der Chairman sozusagen für Disziplin sorgt. Ich glaube, was man verhindern sollte, dass so ständige Ad-Hoc-Fragen in den Board-Meeting aufkommen. Also dass quasi so ein Worst-Case ist, niemand hat sich vorbereitet. Alle sehen das erste Mal die Slides. Das ist wirklich Worst-Case. Ich hoffe, dass es in keinem professionellen Board noch so passiert. Aber alle sehen die Slides und dann wird quasi jedes Slide hinterfragt, weil Leute einfach denken, meine Aufgabe ist jetzt, ich sitze hier, ich sollte wahrscheinlich ein bisschen kritisch sein, damit ich auch so wirke, als würde ich mir Gedanken machen, als würde ich hier meine... Irgendwie regulatorische Aufgaben. Also stelle ich jetzt mal eine schwierige Frage und ich stelle einfach das ganze Konzept der Firma nochmal in Frage oder so. Sollten wir in diesem Markt überhaupt sein? So Diskussionen, wo du eigentlich irgendwie ein Offside hier machen würdest, um das nochmal strategisch durchzureden, aber das verlegst du einfach in jedes Boardmeeting. Das ist, glaube ich, auch super wichtig und super Verwendung von Zeit. Aber okay, wir machen jetzt nicht alle Worst Cases. Ich habe dir von nichts miterlebt übrigens. Das ist natürlich alles ein Hörensagen. Ich glaube, der beste Weg ist, dass du eigentlich mit allen Boardmembers regelmäßig im Austausch bist und strategische Sachen ständig diskutierst und dass alle lines sind und dass, wenn jemand mal wirklich was strategisch besprechen will, dass es vorher angemeldet wird. Also, dass du gleich sagst, ich habe mit diesem Ding noch ein Thema und ich möchte, dass wir 10 oder 15 Minuten reservieren im Meeting, dass wir darüber nochmal reden. Ansonsten geht es beim Boardmeeting hauptsächlich darum, Strategie abzunicken oder vielleicht nochmal... Ich weiß nicht, einen oder anderen Aspekt nochmal zu hinterfragen. Aber okay, wir haben uns jetzt sehr weit ausgedehnt schon. Es sind 50 Minuten rum.

Nächstes Board-Meeting ist dann nochmal Medientraining für den CEO. Lass uns über CEOs bleiben und einmal kurz schauen, von dir würde ich gerne wissen, ob wir uns zusammentun sollen, jetzt Mitte, Ende September und vielleicht Seller X kaufen. Mal wieder so ein bisschen E-Commerce-Erfahrung aktivieren bei dir hinten im Hirn und Produkte auf Amazon verkaufen. Scheint ja jetzt eine Opportunity zu sein.

Ja, kleiner Throwback zu 2021 oder so war das wahrscheinlich, oder 2020. Da sind ja diese sogenannten Thrasio-Clones entstanden, also Thrasio. Also der Grundgedanke war, diese ganzen Amazon-Händler sind eigentlich relativ erfolgreich, aber wirken ja noch, das sind ja irgendwie Leute, die scheinbar noch wenig, wie soll man sagen, wenig Professionalität oder Expertise haben. in vielen relevanten Bereichen haben, sondern die haben entweder Glück gehabt oder sind oft bei der Produktentwicklung besonders gut oder haben ein besonders gutes Gespür für die Nachfragesituation der Kunden und man kann da bestimmt sicherlich viel dabei rausholen und vor allen Dingen Wir können die alle für 3-4 mal EBIT einkaufen, wahrscheinlich, weil es so ein scheinbar volatiles Geschäft ist. Und wenn wir aber das als größere Firma an die Börse bringen oder am privaten Markt bewerten lassen, werden wir wahrscheinlich mit 1-2 mal Umsatz oder 2-3 mal Umsatz bewertet, also so eine sogenannte Multiple-Abitrage. Dann gab es so Threadio, SellerX, Berlin Brands Group, KW Commerce und die haben eigentlich alle versucht, diese Amazon-Händler aufzurollen. Damit meint man halt, zu kaufen, zu integrieren und den Markt zu konsolidieren. Und ich glaube, die These dahinter ist erstmal schlüssig. Die Man könnte denken, warum sollen die alle eine eigene Buchhalterin oder Buchhalter haben, ein eigenes HR, einen eigenen Einkäufer, einen eigenen Qualitätsprüfer, der irgendwo in Shenzhen rumlaufen muss, der die Ware kontrolliert, einen eigenen Logistikfachmann oder Fachfrau, der die Logistikkette macht und so weiter. Kann man nicht viele Funktionen konsolidieren davon und sich teilen als Unternehmen und damit noch effizienter sein und die Margen auch weiter erhöhen und gleichzeitig von den höheren Verkaufsmultiples, wenn man eine so große Firma baut, profitieren. Und das war einerseits schlau, weil das ist, glaube ich, nachvollziehbar, wenn man das so pitcht. Offensichtlich haben es auch viele Investoren ja spannend gefunden. Und gleichzeitig war es wahrscheinlich nicht so schlau im Nachhinein, dass 2021 sozusagen im absoluten E-Commerce hoch ist. in der E-Commerce-Hochkonjunktur durch Covid-Corona zu gründen, als gleichzeitig die Einkaufsmultiples, die Bewertungen auch relativ hoch waren durch die hohe Konkurrenz dann, dadurch, dass es viele verschiedene Player gab. Ja, und ich meine, danach wissen wir, ging es dem E-Commerce lange Zeit nicht gut. Dann teilweise sinkende Umsätze, größere Konkurrenz, mehr direkte Konkurrenz aus China, neue Plattformen. Und so weiter. Und es hat sich jetzt rausgestellt, dass es offenbar nicht so eine gute Idee war. Und man hat die Firma natürlich Leverage gekauft. Also man hat Fremdkapitalfinanzierung geholt. So ein bisschen wie bei Immobilien. Ich habe hier einen Händler, der macht eine Million Umsatz, nimmt irgendwie 22.000 Euro EBIT mit nach Hause. Also leihe ich mir irgendwie eine Million oder 900.000. Was habe ich gesagt? Wie viel Umsatz macht, habe ich gesagt? Keine Ahnung. Eine Million Umsatz. Also leihe ich mir 900.000 und kaufe den für eben viermal, fünfmal EBIT. auf. Und genau das haben die, also ob das jetzt alles die richtigen Multiples sind, weiß ich nicht, aber das haben die Firmen mehr oder weniger gemacht. Und eine davon war Zelle X. Also Threshold ist ja eh schon Chapter 11 in den USA gegangen. Da sind die Gründer rausgegangen und es ist ein Planbankrott oder Planinsolvenz gegangen, dieses Chapter 11 in den USA. Und jetzt hat Zelle X quasi, ich glaube, einer der größten Konkurrenten Ja, Planinsolvenz wäre das falsche Wort. Da hat einfach BlackRock für sie die Versteigerung angemeldet. BlackRock war einer der Fremdkapitalgebner, also die, die Übernahmen finanziert haben. Und was man machen kann als Fremdkapitalgebner, wenn jemand nicht bereit ist, seine Schulden zu zahlen, in dem Fall die Zinsleistung oder eventuell Tilgung, Kann man quasi für sie entweder Insolvenz anmelden oder sie zu Versteigerungen schicken, das Asset. Und das scheint eine Agentur, die unter anderem BlackRock vertritt, jetzt getan zu haben für Sellex. Und am 17. September soll deswegen in einem Berliner Hotel eine Auktion stattfinden, wo Sellex unter Namen kommt. Einerseits können sich dann natürlich die vorherigen Geldgeber das Asset noch mal günstiger unter Nagel ziehen. Es kann natürlich auch ein dritter, also die Frage ist, wer das noch kaufen will, aber es können natürlich auch ein dritter das noch kaufen, aber es gibt ja, Konkurrenten gibt es glaube ich nicht mehr so viel. Ich weiß gar nicht, wie es der Burden Brands Group gibt, da habe ich länger nichts gehört. Aber wie gesagt, Thresher selber schon im Chapter 11, Seller X, kann man da zahlungsunfähig sagen, also zahlungsunwillig würde ich sagen, das kann man sagen. Also ich würde jetzt mutmaßen, da BlackRock das angemeldet hat, sind sie mindestens zahlungsunwillig, ob unfähig, das kann ich nicht beurteilen natürlich, will auch nicht falsch nachrufen. Und was ich aber auch spannend finde ist, dass du es wirklich schaffen kannst, also wie stark muss das auch gehebelt gewesen sein, dass so ein Amazon-Händler ist ja gar nicht so einfach Verlust zu machen. Also du müsstest ja Sachen teurer einkaufen, als du sie verkaufst. Du hast Lagerkosten, irgendwann wenn du nicht verkaufst, will Amazon wahrscheinlich auch Geld für die Lagerung, du lagerst ja oft bei Amazon ein, irgendwann will Amazon oder die Marktplätze vielleicht auch Geld für die Lagerplatz haben, wenn es sich nicht verkauft. Aber du musst ja erstmal schaffen, kein Geld zu verdienen.

Ja, aber die haben halt das Zeug alles auf dem Lager und schaffen es irgendwie nicht mehr, das Zeug zu verkaufen. Viel von dieser Geschichte war ja, dass sie irgendwelche Leute sich auf ein kleines Produkt oder eine kleine Kategorie irgendwie... festgenagelt haben und das gut gemacht haben und es halt auch funktioniert hat, weil es so zwei, drei, vier, fünf Mannteams waren, die so motiviert waren.

Und weil der Gründer und die Gründerin natürlich 17 Stunden am Tag gearbeitet haben. Diese ganzen Funktionen, die mal wegrationalisiert wurden, haben die eh in ihrer Freizeit gemacht und damit gab es eigentlich gar nichts weg zu rationalisieren. Also da gibt es ganz viele Probleme. Aber was man auf jeden Fall sieht ist, Also offenbar muss zumindest die Marge deutlich komprimiert gewesen sein und das quasi overledgerisch. Also man misst ja die Verschuldung so ein bisschen im Verhältnis von EBIT zu den Schulden. Und was offenbar der Fall ist, dass man das quasi sehr aggressiv angesehen hat. Sagen wir mal, wenn du mit zwei, dreimal, das würde man sagen so 2,6. bis zu 3 ist so ein ganz gesündes so ein Leverage Ratio. Wenn du jetzt sagst, 3 mal EBIT sind die Schulden, dann kann man die innerhalb von 3 Jahren theoretisch, oder wenn es der Cashflow wäre, EBIT jetzt Cashflow wäre, könnte man es sehr schnell zurückzahlen. Jetzt sind die Zinsen natürlich noch hochgegangen in der Zeit, also vielleicht wurden die mal für irgendwie 4-5% gekauft, jetzt sind die Zinsen für solche Sachen eher Junkbond Niveau 10-11%. Aber du musst jetzt eigentlich davon ausgehen, dass die Margen sich wahrscheinlich halbiert oder schlimmer haben, die Zinsen verdoppelt und dann kommt man halt in so einen Crunch, wo sich dann herausstellt, dass diese Modelle A alle hart am Gas gesegelt sind, was die Verschuldung angeht. und damit auch ein bisschen blauäugig oder hasardeurhaft betrieben wurden und gleichzeitig natürlich auch der E-Commerce. Also sie wurden von zwei Seiten gecruncht. Von unten kamen die Zinsen eigentlich, dass die Zins- und Schildungsausgaben gestiegen sind, wenn du das irgendwann umschulden musst und gleichzeitig von oben ist die Nachfrage eingeknickt und der E-Commerce hat richtig schlechte Jahre und damit auch die Bottomline, die die EBIT-Marge auch eingeknickt, dann sagt sie am Ende, es ist halt auch so ein bisschen wie mit Immobilien, du konntest halt sehr schnell Unicorns bauen mit dem Modell und gleichzeitig, sobald der Zins wechselt, wie gehen dann so wie viele Immobilienunternehmer, siehe Benko, von heute auf morgen pleite gehen, weil sie overleveraged waren oder irgendwie Schreiber und was weiß ich damals alles, gehen dann auch diese Businesses eine wie die anderen pleite. Ich wäre gespannt, ob da jetzt jemand übrig bleibt tatsächlich, der es irgendwie ein bisschen konservativer gemacht hat, aber... Keine Sorgen muss man sich machen um die Gründer, die haben Aktien im Wert von 7 Millionen selber verkauft. Wo man auch sagen muss...

Ja gut, aber das war damals.

Also zusammen und so und 7 Millionen...

Das sind 2 Millionen netto für jeden.

Würde ich sagen, ich finde 2 Millionen netto ist das, was ich jedem Founder auch... Also spätestens bei einer Unicorn-Bewertung dem Founder zu sagen oder der Gründerin, hier sind mal 2 Millionen, um dein Apartment zu kaufen oder Altersvorsorge zu betreiben, ist glaube ich auch fair. Also im Vergleich zu den 750.000 Millionen, die sie aufgenommen haben, ist es glaube ich alles vergeben. Ich wollte nur sagen, dass man sich da nicht sorgen muss.

Ja, der letzte Satz in dem Artikel fand ich ein bisschen wenig. Die haben damals den Hype, am richtigen Moment waren sie da, Und jetzt, es scheint, mir wurde nahegebracht, dass man jetzt wohl die ein oder andere Marke wieder ganz günstig angeboten bekommt. Also jemand hat verkauft an eine von diesen anderen Aggregatoren und wurde dann wieder angefragt, willst du das nicht wiederhaben? Und es war wohl so, also symbolische Preise plus Inventar. Kann man schon machen. Also, wenn man jetzt glaubt, man möchte in den nächsten fünf Jahren wieder richtig im E-Commerce arbeiten und sieht da irgendwie eine Opportunity, vielleicht kauft es ja die Plattform Group. Vielleicht machen die die Steigerung. Vielleicht schaffen die das. Die könnten die Geschichte gut erzählen.

Aktuell. Ja, die Frage ist, wie viel man da quasi, das ist ja alles schon mit Private, also es ist ja letztlich Private Equity Geschäft und ich glaube so ein bisschen ausgereizt, das heißt es ist glaube ich gar nicht so einfach, wenn ich die Logik oder Denkweise der Plattform Group richtig verstehe, es ist glaube ich gar nicht einfach, also wäre das kein attraktives Asset für Sie, aber wir werden sehen. So, jetzt haben wir uns eine schöne Stunde verquatscht, ich würde mal ein bisschen durch die News faken jetzt mit deinem Einverständnis.

Ja, go. Ich würde jetzt einfach schon meinen Computer zuklappen.

Genau. Ganz einfach, ganz normal, wie immer. Und einerseits, wir hatten letztes Mal über die Bedeutung von Context Windows für die Programmierung geredet. War das hier oder im OMR-Podcast? Weiß ich gar nicht mehr. Ich glaube, es war hier. Und wir hatten auch vor längerer Zeit schon mal über das Startup Magic AI aus Wien geredet. Und die machen ja genau das. Ich erkläre gleich nochmal, was und warum. Und die fallen jetzt dadurch auf, dass sie 320 Millionen neues Kapital eingesammelt haben, damit höchstwahrscheinlich Unicorn sind. Also es spricht nach aller klassischen VC-Logik für eine Firmenbewertung von mindestens 1,5 Milliarden Euro. Dabei ist unter anderem Ex-Google-CEO oder Chairman, fairerweise, Eric Schmidt. Er war auch CEO vorher, glaube ich. Sequoia Atlassian, der Herausgeber von Jira. Jane Street Capital und Sequoia Capital, habe ich gerade schon gesagt. Vorher waren schon investiert bekannte Business Angels wie Ned Friedman, Daniel Gross, Elad Gil. Und der Google Corporate VC Capital G, der die strategischen Investments von, es gibt ja Google Ventures, GV und Capital G. Capital G ist eigentlich das, die eher investieren in strategische Sachen, die Google eventuell später auch mal kaufen könnte oder die sehr interessant sind. Die waren schon investiert. Und was Magic, wie gesagt, baut, ist eigentlich wieder so einen klassischen Co-Piloten oder autonomen Entwickler. Die hatten sich ja damit gebrüstet, dass sie ein... War das 100 Millionen Tokens? Sekunde, jetzt muss ich nochmal gucken. Wie groß war das Kontextbindung? Es waren, glaube ich, 750 Romane. Oder 10 Millionen Zeilen Code und ich glaube, dann waren es 100 Millionen Tokens. Ich finde es jetzt gerade im Artikel nicht, aber ich glaube, es sind 100 Millionen Tokens. Also die Herausforderung bei Software ist ja wie gesagt, einem LLM zu sagen, schreib mir mal eine Anbindung an irgendeine API in JSON oder so. ein SQL- oder Visual Basic-Befehl oder so. Das ist alles nicht so schwer, weil der Kontext, den man dafür braucht, relativ niedrig ist. Da braucht man vielleicht irgendeine Dokumentation für eine API und vielleicht noch die eigene Schnittstelle und dann kann man das so von der Software zusammenfrickeln lassen. Von einem LLM. Und um jetzt aber komplexere Software zu bauen, muss man ja quasi seinen bestehenden Code oder seine bestehende Dokumentation, eventuell externe Schnittstellen oder Interdependenzen, mit in das Kurzzeitgedächtnis packen. So wie ein Entwickler oder eine Entwicklerin verstehen muss, was habe ich eigentlich an Software vorliegen und wie ist die schon geschrieben und wo kann ich da ran programmieren. muss ein LLM oder Foundation-Modell, das natürlich auch kann. Und genau das, nach meinem Verständnis, versucht Magic GGI. Und hat deswegen eben ein Modell gebaut, was ein besonders großes Kontextwindow oder einfach gesagt Kurzzeitgedächtnis hat. Eben mit 100 Millionen Tokens. Das ist ungefähr so viel wie 80 Millionen Worte. Und sind offenbar erfolgreich damit. Deutsche Gründer, wenn ich es richtig verstehe, die in Wien gegründet haben, holen sich 320 Millionen von renommierten, überwiegend renommierten Investoren herzlichen Glückwunsch und sind damit scheinbar erstmal weiterhin im Rennen oder werden irgendwann dann doch wieder einfach auch von Google wahrscheinlich gekauft. Und wie werden sie gekauft, wenn sie gekauft werden? Natürlich mit dem neuen Mittel der Wahl, das Reverse-Aquia nennt man das inzwischen, glaube ich. Und zwar, auch das habe ich in einer der vorigen Folgen schon mal versucht zu analysieren, identifizieren und zu erklären. Und jetzt berichtet unter anderem CNBC, dass sie glauben, also die Überschrift ist, how big tech is quietly acquiring AI startups without actually buying the companies. Und das ist eigentlich genau, was ich erklärt habe. Also, dass keiner mehr eine Firma kauft, weil eben diese regulatory scrutiny, also dass die Wettbewerbsbehörden sich das immer anschauen und im Zweifel Nein sagen, das ersparen sie sich alle, indem sie einfach das Gründerteam und das C-Level und die wichtigsten Leute wegheiern. Und die Software lizenzieren, damit die Investoren entschädigt werden? Also würdest du jetzt einfach Leute aus einer Company hiren, würden natürlich die Investoren der Seed-Runde oder Series A sagen, was ist mit uns? Wenn ihr Gründer jetzt einfach hier abhaut, fühlen wir uns ein bisschen beschissen. Deswegen gibt man denen halt so eine Lizenzvereinbarung, dass weiterhin Geld in die Firma fließt und daraus können sich die Investoren dann bedienen. Das heißt, die Investoren kriegen ihren erwarteten oder irgendeinen Rückfluss, idealerweise einen erwarteten oder attraktiven. Die Gründer gehen zur eigentlichen Company, zum Akquisiteur und trotzdem wurde offiziell keine Firma gekauft und es ist nicht, zumindest startet es heute, nicht regulierungsbedeutend. Das ist passiert, bei Google hat Character AI gekauft, Microsoft hat Inflection nach einer ähnlichen Logik gekauft, Amazon hat Adapt gekauft und jetzt hat Amazon nochmal kürzlich am 30. August Covariant gekauft. gekauft und wieder genau die gleiche Logik. Sie übernehmen einen großen Teil des Management Teams oder der Belegschaft, zahlen mit Lizenzen Geld zurück in die Firma, haben die Firma aber offiziell nicht akquiriert. Und eigentlich muss die die Wettbewerbsbehörde jetzt langsam mal ein Vehikel oder einen Ansatzpunkt finden, dass sie sagen, das ist trotzdem, wie man im Englischen sagt, against the spirit of the law. Also du kannst, weißt du, in Deutschland ist es ja so, wenn du eine rote Ampel umgehst, dann wird es trotzdem, also du gehst 20 Meter neben der Ampel über die Straße, dann ist das nicht über die Straße gehen, sondern es ist rote Ampel umgehen, weil du dann mutwillig die Ampel ignoriert hast. Du bist zwar nicht über die rote Ampel gegangen, aber du bist 10 Meter weiter drüber gegangen. Das ist sozusagen gegen das Spirit of the Law und deswegen kann es trotzdem belangt werden. Und das Gleiche müsste man eigentlich mal hier finden. Also dass man sagt, hier wird ja ganz klar aus einem einzigen Grund das Wettbewerbsrecht umgangen. Und deswegen behandeln wir es einfach als quasi Akquisition, wenn zum Beispiel 100% der Umsatzströme oder ein Großteil, wenn mehr als 75% der Belegschaft wechseln oder mehr als 50%, Wenn es zu einer Kompensation kommt von Lizenzeinnahmen, die in keinem Verhältnis zu der entgegengebrachten Leistung steht und so weiter und so fort. Ansonsten wird in Zukunft gar keine Firma mehr gekauft werden, sondern alle Akquisitionen werden irgendwann so betrieben werden. Also zumindest sofern man sich das Personal heiern will.

Kann man auch gut argumentieren, dass man nur eine Handvoll Leute haben möchte.

Das ist gut, dass du noch Cherrypicking machen kannst bei den Angestellten. Die Office-Managerin oder der AR-Dude wird natürlich nicht mitgenommen, den brauchst du ja nicht bei Google.

Also lass mal noch, bevor du Earnings machst von der Trade Desk, einmal kurz über NEO reden. Wie bist du darauf gekommen?

Also Robotik ist ja mein neues Steckenpferd so ein bisschen, weil ich glaube, wie gesagt, das Jahr der Robotik, glaube ich, enabled durch Generative AI. Und zwei Sachen sind mir aufgefallen diese Woche. Das eine war, es gibt in Beijing eine sogenannte World Robot Conference in Peking. Ende August war die. Und da gab es einen Stand von einer Firma, die hieß Ex-Robot. Und da haben... Au! Au! Okay, ich muss den Tab schließen. X großartiges Produkt, kann ich nochmal sagen. Ich habe quasi eine achtfachen Lautstärke unseres Gesprächs, dieses Video. Jedes Mal, wenn ich gestoppt habe, wieder von alleine angefangen zu spielen. Sehr angenehm. Mein Blutdruck ist auf 180. Wie auch immer. Und der Puls. Wenn ich gleich sterbe, wisst ihr warum. Elon Musk, Entschuldigung. Auf der World Robot Conference in Beijing gab es einen Stand der Firma X-Robot. Wo erstaunlich humanoide und attraktive weibliche Roboter rumliefen. Also mit Wespenteilen. Also wer das mag. Ich will das jetzt nicht per se als attraktiv bezeichnen. Formen, die man im Allgemeinen als weiblich beschreiben würde. Sehr dünne Taillen, relativ breite Hüften, aber halt komplett robotisch sich bewegend und hat viel Presseaufmerksamkeit erregt und wurde viel auch in der Presse behandelt. Es hat sich im Nachhinein herausgestellt, es waren als Roboter verkleidete Menschen. Das ist ganz lustig, super PR-Trick. Aber dann habe ich diese Woche eben einen zweiten Post gesehen, eben von Neo. Also Neo ist ein Roboter von One X Technologies. Der wiederum sieht aus wie ein Mensch, der in einem Anzug steht, soll aber eben das genaue Gegenteil sein. Der soll irgendwann oder demnächst funktionieren. Ich weiß, du wirst mir gleich sagen, das ist noch so ein Fake it till you make it Roboter. Ein bisschen sieht er auch noch so aus, ehrlich gesagt. Wird 5,4 Fuß, das ist 1,70 oder so glaube ich, groß sein, nur 33 Kilo wiegen? Nicht ganz so schnell laufen wie diese Super-Scary-Roboter. Das ist spannend. Kann mit 33 Kilo 22 Kilo heben angeblich. Also kann ein Bierkasten wegschlippen. Schon mal sehr nützlich. Und damit zwei bis vier Stunden funktionieren. Ist natürlich auf Safety-First optimiert. Und, und da muss man sich wirklich fragen, ob das nicht fake ist, angeblich sollen die Strukturen eben nicht die typischen hydraulischen Roboter sein, sondern das eben muskelnach empfundenen Rotatoren und Bewegungselemente. Also das Lustige ist, bei Neo würde man sagen, das klingt, als würden die es faken. Tatsächlich war es aber bei, wie ist das, Ex-Robert. Du glaubst aber, dass Neo auch ein Fake ist wahrscheinlich?

Also gehen wir auf die Seite von Neo, da hast du ja ganz oben, sieht das ja aus wie... Du in deiner besten Phase mit einer Gesichtsmaske.

Also jetzt gerade, meinst du?

Ja, Oberarme wie Jan aus dem Orf und so, putzt da ein bisschen den Tisch. Aber hast du mal da ganz nach unten gescrollt, das Video, wie das aktuell aussieht? Das sieht ja schon aus, als ob es irgendwie noch ein bisschen Zeit braucht, bis es dann so gut aussieht.

Ja, aber ich meine, es geht ja darum, die Entwicklung zu finanzieren. Ich glaube schon, dass das, also ob es jetzt die Firma schafft oder nicht, eigentlich will ich nur sagen, also ich glaube, es ist das Jahr der Robotik und dass in den nächsten 12 bis 18 Monaten mindestens drei, vier marktfähige Roboter herauskommen werden. Marktfähig im Sinne von, du kannst hier nach Hause, wir hatten neulich den für 16.000 Dollar, den du nach Hause bestellen kannst, der schon so ein bisschen mithelfen kann. Ich bin mir relativ sicher, dass in den nächsten drei Jahren das erste Roboter-Bordell aufmacht wahrscheinlich.

Gibt es doch bestimmt schon.

Meinst du?

Bestimmt.

Ja, du kennst dich besser aus.

Ich warte die ganze Zeit, bis ich mal so ein Video geschickt bekomme von irgendjemand, der mit dem Roboter Gassi geht. Berlin Mitte. Muss doch bald mal irgendjemand mit so einer Hundeleine und so einem Roboter irgendwie Gassi gehen.

Ja, dann noch besser. Der Roboter kann mit dem Hund Gassi gehen. Dann ist sozusagen einer der Hauptnachteile des Hundes, ist dann... Ich will jetzt nicht wieder allen Hundebesitzern zu nahe treten. Aber es gibt ja Leute, die lieben das und Leute, die das eher als Nachteil sehen.

Ich glaube, du hast einfach Angst vor großen Hunden.

Und vor allen Dingen für Gassi brauchst du ja viel weniger. Du brauchst ja wirklich eigentlich nur einen, der so einen Staubsauger hat für den Puh, wo du den Hund ranbinden kannst, mehr oder weniger. Gassi-Robot ist meine zweite Geschäftsidee. Wir bauen den Gassi-Roboter. Gassi 1.

Nee, ich hätte gerne so eine Spinne. Ich hätte gerne so eine Hausspinne, die immer sauber macht. Die wie so eine Spinne so rumläuft. Die könnte auch auf dem Regal den Staub wegmachen und so.

So eine kleine Spinne. Ich wollte gerade sagen, dafür gibt es der Saugrobot, aber bei dir liegt der Dreck natürlich schon so hoch, dass du Spinnen brauchst, die bergfähig sind und geländegängig sind, um durch den Müll weg durchzukämpfen.

Genau, so eine kleine Spinne für zu Hause, die alles sauber macht.

Ja, so genug Robotik-News für heute, würde ich sagen.

Absoluten Earnings.

Achso, genau, es hat ein Hörer oder Hörerin gebeten, dass wir uns The Trade Desk nochmal anschauen. Ist schon ein bisschen her, ich glaube drei Wochen, aber warum nicht, wie gesagt, es gab keine spannenden. Und außerdem ist Trade Desk eigentlich immer ein spannendes Unternehmen, weil die ewige Überraschung, würde ich nennen, Trailtech ist die einzig unabhängige Ad-Exchange oder große Display-Ad-Plattform. Macht inzwischen signifikant auch Geschäft mit programmatischem TV-Advertising. Das ist ihr Wachstumsgeschäft. Ansonsten eben auch großer Ad-Marketplace für Display-Advertising im World Wide Web. Und wächst mit beeindruckenden 26%. der Umsatz. Die operativen Ausgaben steigen um 16%. Damit werden sie nochmal profitabler. Letztes Jahr hatten sie 9% operative Marge. Dieses Jahr 16% operative Marge. Wird super attraktiv inzwischen. Und man muss überlegen, Meta war, glaube ich, der mit am schnellsten wachsende Player mit 22% Revenue-Wachstum. Ich glaube, Und Amazon war, Sekunde, muss ich mal kurz gucken, es bringt jetzt hier alles durcheinander mit dem Sheet wieder, aber, weißt du noch, Amazon war 19% oder so das Ad-Geschäft, glaube ich, Sekunde, finde ich raus. Advertising, Amazon, 19,5, so dafür bin ich jetzt hier im ganzen Sheet rumgereist, ey. Also es sind 19,5, ich glaube 1,22 Meter, wenn ich es richtig im Kopf habe. Google irgendwie knapp über 10, schlag mich tot. Und damit ist Tradersky jetzt vielleicht TikTok oder sowas ausgenommen, aber die am schnellsten wachsende Plattform mit 26% Umsatzwachstum im Werbemarkt. Wie gesagt, der Profit entwickelt sich sogar überdurchschnittlich. Adjusted EBITDA liegt 35%. Also man könnte, ja, Operating Cashflow ist sogar unter im Vorjahr. Da gab es Verschiebungen offenbar in den Accounts Payable höchstwahrscheinlich. Aber dann macht es immer Sinn, bei einem Business Feed Traders kann man glaube ich auch mal auf das Adjusted EBITDA schauen, weil es ein relativ straightforward Geschäft ist. Und das ist um 35% gewachsen. Man würde immer wieder denken, das Umfeld für unabhängige Werbetreibende war noch nie so schwer. Die Publisher, denen geht es nicht gut. Die großen Plattformen werden immer mächtiger. Apple und Google beeinträchtigen dein Geschäft eigentlich sehr advers. The Traders überzeugt immer wieder. Fairerweise sind sie jetzt noch nicht ganz oder fast am Höchstkurs von nach Corona. Aber hättest du die mal 2016 zum IPO gekauft für 2,77, hättest du dein Geld mehr als verdreißigfacht innerhalb von, was ist das? Acht Jahren. Und selbst im Year-to-Date sind sie 45% im Plus. Wirklich sehr, sehr gute Zahlen. Mal wieder, immer wieder positiv überrascht von The Trade Desk. Beeindruckend, wie sie in einem wirklich sehr schweren Werbemarkt regelmäßig nochmal nicht nur aggressiv wachsen können, sondern auch wirklich echte Gewinne einfahren.

Und damit war es das mit der Folge. Ich schaue jetzt nochmal, wie man richtig Founder-DNA bekommt und überlege noch ein bisschen darüber. Ich freue mich, wenn wir am Samstag wieder ein paar Earnings besprechen. Habt einen schönen Mittwoch. Bis dann.

Peace. Bis dann. Ciao, ciao.

Doppelgänger Folge #385 vom 3. September 2024